“聚焦民营摩企”
在纪念改革开放30年周年前夕据实揭开我国民营摩托车企业成功背后的真相，透视其未来的发展战略，剖析其发展中存在的误区，寻求其解决的途径，为更好地发展民营摩托车企业提供有益的启示。
民营摩企成功背后的真相
□ 秦邦佑
在“春潮”中诞生
我国民营摩托车企业的发展是伴随着民营经济的发展而诞生的。我国民营经济的发展也不过20多年的历史，但是却经历了曲折的发展过程。过去强调所谓“一大二公”“割资本主义尾巴”急于建立单一的公有制经济，完全排斥非公有制经济的存在，对非公有制经济采取了限制措施，国民经济濒于崩溃的边缘。党的十一届三中全会以后，我国民营经济得到了高度重视。1992年，邓小平同志南巡讲话，像春潮一样温暖了神州大地。同年，党的十四大《报告》指出：“在所有制结构上，以公有制包括全民所有制和集体所有制经济为主体，个体经济、私营经济、外资经济为补充，多种经济成分长期共同发展，不同经济成分可以自愿实行多种形式的联合经营”。在南国春潮涌的时候，我国民营摩托车企业也开始破土出芽。企业从无到有、从小到大，产生了巨大飞跃。它们从最早的小打小闹，已经发展到当今摩托车行业中的中流砥柱，有的已经发展成了大型企业集团，还有的已经走出国门到海外办厂。目前，已经形成了以重庆、江淅、广东和北方（以山东、天津、吉林、河南为代表）四大区域的生产格局，这4个区域的摩托车产销量占居全国的90%以上。其中，民营摩托车企业已成为主要力量。
重庆的民营摩托车企业优势独具，企业众多，既有宗申、力帆、隆鑫这样的杰出代表，又有精通、银钢这样的后起之秀。重庆有丰富的零部件资源、有相对廉价的劳动力资源、有非常好的技术资源，特别是有大大小小的摩托车配件企业1000多家，是我国规模最大、品种最齐的摩托车本套基地。在全国摩托车行业竞争激烈的大环境下，以宗申、力帆、隆鑫为代表的民营企业集团逆势雄起，取得了骄人的业绩，连续几年产销量和出口都位居行业前10强。
江浙的民营摩托车企业依靠当地完善的配套体系，形成了独特的产品开发模式，显示出较强的整体实力。浙江以生产6000元左右的踏板车、骑式车和8000元左右的太子车为主，踏板车和骑式车主要集中在100ml和125ml。
广东是改革开放的前沿阵地，广东摩托车企业以国外技术、资本和管理为基础，结合国内的优势资源，综合竞争实力得到极大地提升。广东的中小民营摩托车生产企业不少是从商家转变而来的，了解市场、了解消费者心理，也了解整个销售思路，对服务意识与产品性能有着更深层次的理解，所以他们推出的摩托车产品无论从外型还是到性价比都有自身的优势。
可以说，今天的民营摩托车企业已经发展得非常富有活力，不断地锐意进取使得它们在很多方面已经摆脱了小家子的局面，数量众多，规模宏大，在整个摩托车行业中扮演着越来越重要的角色。
在“夹缝”中生存
我国民营摩托车企业究竟是如何成长、发展起来的呢？他们的生产经营现状又如何呢？宗申、力帆、隆鑫等民营摩托车企业最具有典型性，记者通过对个案解剖，或许能够得到一些有益的启示。
宗申集团是一个神奇的企业，董事长左宗申又是一个很具神秘色彩的人物。他17岁时下乡插队，23岁时进瓷厂当工人。1979年，27岁时为了让自己的日子过得好一点，主动辞职，做起了小买卖。1982年，用5000元在巴南区开了一个摩托车修理店，干上了个体修理工。靠着原始积累的资本，于1992年，成立了宗申公司，终于迈进了摩托车工业的门槛，从此有了属于自己的舞台。1994和1995年两年，中国摩托车发动机在市场上表现极好，宗申公司也迅速完成了资本积累。1996年，宗申摩托车组装厂开工。两年后，“宗申”摩托车进入国家目录。1998年11月，宗申集团挂牌后，企业发展进入了快车道。在企业快速发展的同时，1999年还成立了宗申摩托车队。左宗申认为搞摩托车产品，如果不参加这项活动，与世界先进水平的差距就会感觉不出来，加入到他们的行列，就能使企业在技术、观念上得到很大的进步。
力帆的起家同样经历了一个变革的过程。红顶商人尹明善，小时候家境极为贫寒，他12岁时便随50岁的年迈母亲被“运动”到乡下，住在一间茅草房里。为了维持生计，他卖过针头线脑。1958年那场“反右”斗争扩大化，他被打成了“右派”逐出学校，继而升级为“反革命”，打入了“另册”，发配到塑料厂劳动，从此开始了长达20多年的困窘生活。当党的十一届三中全会掀开了中华历史上新的一页的时候，尹明善也迎来了人生的春天。之后，他任过电大英语老师，在重庆出版社做编辑。20世纪80年代中期，他摈弃了公家“铁饭碗”，干起了私人企业长江书刊公司。历经坎坷的尹明善最终选定了摩托车。1992年的一天，当他站在轰达车辆配件研究所不过40平方米租来的车间里，向手下的9名员工宣布：我要造出全中国、全世界没有的发动机时，没几个人拿它当真。当时，尹明善是重庆“摩托帮”里一个不入流的角色。没有国企的资源依托，没有先入者的品牌优势，55岁入行的尹明善，要在夹缝中杀出条生路，只有剑走偏锋。他的绝活是一个老得不能再老的招：创新。他没有重复其他小企业为大厂做边角料的老路，一开始就直指摩托车“心脏”——发动机的生产。因为他看到，尽管当时的摩托车市场热浪灼人，但发动机一直是瓶颈，国内只有50毫升和70毫升两个型号，其余大多从日本进口，当地摩托车小厂还不得不远到外地买质次价高的国产发动机。尹明善的判断是：做摩托车尽管市场空间不大，但技术空间很大，创新空间更大，利润空间无限大。
隆鑫与宗申、力帆有着同样的经历。隆鑫集团的掌门人涂建华出身在贫苦之家，最早他是中梁山煤矿的一名电工，曾多次因事故负伤，死里逃生。后来，他毅然下海经商，先后办过纸巾厂、拉丝厂、预制构架厂。几年过去，几番尝试，却总未找到感觉，直到1993年他才敲定生产摩托车发动机的计划。当时，中国的摩托车产业刚刚起步，摩托车销势走好。他果断下手，全力投入摩托车发动机的研制、生产。仅仅用了一年的时间，隆鑫生产出了700台发动机。他亲自送第一批300台到江苏一家摩托车厂。经检测，这批产品全部都不合格，厂方拒收。他一下傻眼了，把心一横，他把江苏、江西的几家摩托车厂走了个遍。最后，他摸清了市场，看到发动机市场缺口极大。当时一台发动机生产成本约1400元，市场价接近3000元，获利空间大，且国内发动机生产厂家寥寥无几。他返渝后，八方筹资，变卖家产，倾其所有重新研制发动机。为解决质量问题，他终日泡在车间，同技术人员一起对各种零件进行剖析。1994年6月，隆鑫的第一批合格发动机被江苏一家摩托车厂接受。当涂建华从无锡带回77万元的第一笔销售款时，全厂上下一片欢腾。之后喜悦接踵而至，根据当时的情形，涂建华力争当年生产发动机8000台，销售突破2000万元。结果出人意料，年终盘点：当年生产发动机70000台，销售突破1.6亿元，获利5000多万元。凭借敏捷和坚韧，涂建华从一个小老板跃升为一位现代工业企业家。
民营摩托车企业整车的发展，与民营摩托车零配件企业的发展密不可分，作为从事生产摩托车零配件的企业同样走过了一段艰难的历程。
1993年的深秋，对于在国有企业做了23年机修工的傅中秋来说，显得异常萧瑟，所在的企业濒临绝境，自己的未来就像深秋里的落叶一样飘忽不定。为了生存，他作出了新的选择。他看上了原单位的一个模具生产小组。这个小组过去每年亏损上万元，多年的经验告诉他：只要有设备，市场可以去找。他以每年上缴4万元为条件，承包下了这个“包袱”。一年下来，他就成了万元户。正想大干，可偏偏原单位眼红了，要提前收回模具小组。憋着一口气，傅中秋另租了一间连墙都没有的钢筋房，当家设备是几台普通的二手机床。就是这个简陋的作坊，后来发展成秋田齿轮厂。
从部队转业，在国企“干保卫工作”的王先华，生性就不循规蹈矩，他丢下“铁饭碗”，在摩配市场租了一个门面，整天奔波在配件工厂和市场门面两点一线。后来，他自作主张在他的生活轨迹中增加了第三“点”——自己的工厂。两江机械的第一台机床，是他用摩托车后座“驮”出来的。
看城里人都丢得下“铁饭碗”下海自己干。作为脸朝黄土背朝天的农民，同样也做作自己的发财梦。农民企业家、重庆渝江压铸有限公司的董事长周道学说：“农民种庄稼，无论刮风下雨还是烈日炎炎，都会辛勤耕耘；农民做企业，无论市场多么残忍，竞争多么激烈，都会苦心经营。”
国有企业员工、个体户、农民……这就是我国民营“摩配英雄”的出处。他们没有高贵的“血统”，没有值得炫耀的“关系”，没有足够的创业资金，但却有创业最宝贵的元素：勇气——与命运抗争，没有后顾之忧；敏锐——靠主动生存，天无绝人之路。他们就这样生存了下来，并且怀揣着一个巨大的梦想——开工厂，办实业。
必须承认，在他们创业时，我国的计划经济色彩还比较浓厚，他们似乎是这个社会的边缘人——因为与国有企业争饭吃，受排挤；因为没有计划供应的原材料，“口粮”断断续续；因为没有稳定的销售渠道，他们到处“烧香”；因为没有抵押物，银行从来不“雪中送炭”。真正容纳了他们的，是客观存在的市场。
在“风雨”中壮大
自20世纪90年代中后期，民营企业飞速突起，抢夺了国企大片市场。民营企业与国有摩托车企业展开了激烈的市场较量。特别是最近几年，民营摩托车企业纷纷行动，壮大力量，谋求更大的发展。据悉，时下在社会上流传着这样一些顺口溜，“宗申自大，力帆自傲，隆鑫低调”，“宗申搞技改，力帆搞开发，隆鑫搞运动”……这些顺口溜未必是贴切的，却侧面反映了３家民营摩托车企业在管理上、发展战略上和公共关系上各自的特色。
2002年至2003年是宗申的调整年，两年前，宗申就设想让资本市场与宗申的技术、营销、低成本制造优势相结合，从产业经营上升到资本经营。一段时期以来，宗申和国外的大公司进行了一系列的合资合作。宗申认为，我们的摩托车企业和世界上的大公司相比，实力差距太大，必须进行调整，调整是“整合”而不是“竞争”，通过调整变革成为我们的合作伙伴，将我们的产品引入国际市场。其实，在选择合作伙伴的标准上，宗申注意挑选与自身相关的行业，进行“相关多元化”，向大排量的摩托车、休闲娱乐摩托车、汽车发动机发展。10年的宗申已是一个拥有总资产及股票市值逾40亿元人民币的民营企业，一个拥有全球员工1.8名的集团公司。一个集摩托车、摩托车发动机、通用汽油机、高速艇、舷外机、汽车发动机的综合性制造企业；一个年出口摩托车及发动机30多万台/套，年出口创汇上亿美元的外向型企业；一个以综合经济实力排名全国私营企业前11名、重庆市工业50强、重庆市乡镇企业前5强的企业。2004年宗申集团生产摩托102.07万辆，销售101.82万辆，与上年相比分别增长30.91%和28.84%，产销率达99.75%；出口摩托28.91万辆，占销售比重28.40%，同比增长89.43%，累计创汇7518万美元，同比增长51.54%。
力帆在全国的知名度在有了足球队之前就已经很大了，因为尹明善的一些社会身份和头衔，和他投资的一系列多元化经营。尹明善认为“摩托车市场的竞争从暴利、厚利终于到了无利、亏损的时代，虽然整个行业现在很困难，从纵向看，比较难做，横向看比较好做，相比之下，力帆的困难小一些，因为力帆的营销手段，发展策略好一些，在这个时候，没有必要谈退却。一定要坚持到底，不会在还有些钱的时候，见好就收。从仅仅20万到净资产4亿，力帆集团长大了，一条腿站在中国，一条腿站在国外，可谓顶天立地。现在，力帆已是集科研开发、生产、销售和国际贸易于一体的跨国集团了。拥有3000余员工，下属生产企业8家，具有年产50万辆摩托车和150万台发动机的生产能力，他铸造的是一个令人赞叹、崇敬而真实的“力帆神话”。2004年力帆集团生产摩托103.54万辆，销售103.57万辆，与上年相比分别增长25.41%和25.49%，产销率达100.02%；出口摩托38.30万辆，占销售比重36.98%，累计创汇12983万美元。据悉，力帆1992年的销售收入才735万元，到2004年达到50亿元左右，年均增长80％以上。
隆鑫一直保持比较低调的风格。据业内人士说，隆鑫的家族色彩最少，他们的决策由决策委员会做出。他们的战略在无声地实施，走国内产业发展的道路。如今，隆鑫集团资产总额达35亿元，员工5000多人，产业涉足摩托车、汽摩交易中心、信息产业、房地产等，集团现具备年产摩托车发动机200万台，镁合金材料通用汽油机200万台及年产摩托车200万辆的年产能力。2004年隆鑫集团生产摩托101.94万辆，销售101.67万辆，与上年相比分别增长24.61%和24.27%，产销率达99.75%；出口摩托26.12万辆，占销售比重25.69%，累计创汇8686万美元。
2004年，宗申、力帆、隆鑫3家民营摩托车产销量均突破了100万辆大关，总量超过了300万辆，分别位居行业产销量的前5、6、7位。3家企业出口摩托总量达到了93.33万辆。分别位居行业出口创汇2、3、4位。3家企业的品牌都荣获了“中国名牌产品”称号；都被国家工商总局商标局认定为驰名商标。据2004年瑞士达沃斯世界经济论坛和世界品牌实验室联合发布的２００４《中国５００最具价值品牌》排行榜公布，力帆品牌价值24.82亿元，隆鑫品牌价值14.84亿元，宗申品牌价值为9.81亿元。有业内人士预言，未来世界级的摩托车企业一定会在这３家民营摩托车企业之中产生。
当年的确有很多人对民营摩托车企业“嗤之以鼻”——他们成得了大气候？他们的竞争对手皆出自于兵工、航天等“名门望族”，然而，短短10多年时间，他们却演绎出现代版的“龟兔赛跑”和“蛇吞象”。民营摩托车企业后来居上，靠的是胆大心细，眼疾手快。一是大胆决策，二是大胆投入；另一方面是细心地对待人才，细心地管理。（版权所有，本文未经许可不得转载）
